Karl Weick et les feux de forêt
Il y a quelque chose d’incongru voire d’obscène à vouloir théoriser les feux de forêt. Quand 2750 sapeurs-pompiers convergent vers la Gironde (département en France, numéro 33) et les Landes (département en France, numéro 40), quand 40000 personnes quittent leur maison entre Biscarnosse (département des Landes) et Parentis-en-Borne (département des Landes), sans aucune certitude d’y habiter de nouveau, la réflexion académique - interroger un cadre conceptuel, revisiter un article de management datant de 1993 - peut paraître inconvenante. Ce cadre a cependant été, n’en déplaise, justement conçu et réfléchi pour ce type de situation. Ce cadre ne discute pas d’organisations abstraites et désincarnées. Il parle de 13 hommes qui galopent par un après-midi du 5 août 49 dans l’herbe sèche du Montana avec derrière un feu qui, petit-à-petit, finit par les rattraper. Ce cadre, c’est le fameux sensemaking de Karl Weick[1]. Et il va beaucoup nous aider à comprendre l’été que nous traversons.
Un ravin, une tragédie, une théorie
Le 5 août 1949, un feu de forêt se déclare dans un ravin isolé du Montana, Mann Gulch, près du fleuve Missouri aux États-Unis. Le Forest Service envoie rapidement une équipe de smokejumpers - des pompiers parachutistes d’élite, jeunes, en excellente forme physique -, mais qui ne se fréquentent pas beaucoup (la plupart travaillaient ensemble pour la première fois). Les 15 hommes sautent en début d’après-midi, ils retrouvent au sol un garde forestier. Le feu semble alors limité et aisément maîtrisable. L’équipe, sous les ordres du chef Wagner Dodge, prend le chemin vers la rivière pour affronter le feu par le côté. Mais, à la surprise des hommes, le feu change de direction. Sous l’effet du vent et de la topographie du ravin (une pente raide, de l’herbe sèche), il “saute” carrément devant les pompiers et se met à gravir la pente à une vitesse élevée, leur coupant leur repli vers la rivière.
Dodge leur enjoint de revenir sur leurs pas et de monter vers la crête pour fuir le feu. La situation devient critique : le feu évolue plus vite que les hommes ne peuvent courir sur ce terrain accidenté. Dodge a alors une idée originale et surprenante : il allume lui-même un feu dit de fuite (un escape fire) devant lui, brûlant une zone d’herbe, puis s’étend sur les cendres encore chaudes en laissant le grand incendie passer autour de cette zone déjà brûlée. Personne n’avait vu ou pratiqué cette technique. Il hurle à son équipe de le rejoindre promptement dans son feu. Mais, personne ne saisit sa demande et donc, ne lui obéit. Dans cette panique et dans cette situation désespérée, le comportement du chef paraît insensé et déraisonnable, voire même périlleux. Chaque pompier cherche à sauver sa peau et poursuit sa course vers la crête. Sauf que le feu principal est plus rapide, il rattrape la plupart des hommes avant qu’ils ne parviennent à l’abri des rochers au sommet. Les pertes sont considérables : 13 morts (12 smokejumpers et le garde forestier), la plupart très rapidement, rattrapés par les flammes en pleine course et 3 survivants : Dodge, préservé par son feu de fuite, et deux hommes qui sont parvenus à se faufiler dans une faille rocheuse au sommet de la crête.
Quarante-quatre ans plus tard, Karl Weick s’appuie sur cette tragédie dans un article, devenu iconique dans le monde du management : “The Collapse of Sensemaking in Organizations: The Mann Gulch Disaster”[2]. Sa thèse est celle-ci : ce qui a conduit ces hommes à la mort, ce n’est pas seulement le feu, c’est également l’effondrement simultané de leur aptitude à saisir ce qui leur arrivait et la structure sociale qui les soudait en tant que groupe. Le sens et le groupe qui se disloquent en même temps, au même moment. C’est une idée perturbante, ô combien : une organisation cesse d’être un bouclier, tant s’en faut, quand le chaos survient à l’extérieur. Avant tout, une organisation a trait au processus par lequel des femmes et des hommes réussissent - ou pas - à modifier un flux d’événements flous et nébuleux, en quelque chose d’assez cohérent pour continuer à opérer ensemble. La plupart du temps, ça marche. Mais, quand cette chose se désintègre, le groupe s’effondre avec elle.
L’incendie que nous construisons en le combattant
Un premier malaise saugrenu : nous croyons instinctivement que l’incendie est un phénomène exogène, objectif et que les organisations sont là pour le combattre de l’extérieur. C’est cette croyance que Weick nomme illusion. L’illusion d’un environnement donné, face auquel les organisations sont supposées réagir. À vrai dire, selon Weick, les différents acteurs enacteraient - promulgeraient - leur environnement. Dit autrement, les actions entreprises transforment l’environnement, ce qui en retour change ce à quoi les acteurs doivent faire face. Le feu illustre à souhait ce malaise. La colonne de convection créée par le feu aspire de l’air et produit localement son propre vent. Les ouvertures pratiquées dans les routes pour faciliter l’arrivée de renforts deviennent par moments des voies qui favorisent la diffusion du feu. Le déploiement substantiel de moyens aériens (avions Canadair, hélicoptères notamment) reconfigurerait les choix tactiques au sol, qui recomposeraient la trajectoire du feu. Dans cette veine, le responsable des opérations de secours ne conduit pas un phénomène qui lui est extérieur : il dirige un système dans lequel les décisions qu’il prend, minute après minute, constituent un ingrédient actif.
C’est effrayant mais c’est également un élément que nous pouvons appréhender de manière positive. Si l’environnement est en partie fabriqué par ceux qui y opèrent, dès lors, la qualité de la réaction - sa cohérence, la rapidité de son exécution ou de sa modification - se mue en un déterminant de la tragédie elle-même et pas uniquement une variable qui regarde cette tragédie de l’extérieur.
L’instant où devient incompréhensible
Un deuxième malaise porte sur l’instant pendant lequel les smokejumpers de Mann Gulch ont observé le feu sauter le ravin, Weick l’appelle un épisode cosmologique. Le mot est beau et angoissant. Il va au-delà de la peur et de la surprise. C’est plus radical. Il laisse entendre que le monde s’arrête de fonctionner selon les règles que nous étions supposés connaître et maîtriser. Le rationnel se désagrège au moment où l’irrationnel émerge. Cet instant est toujours présent, toujours possible dans les feux que nous connaissons. Ça se traduit par des changements inattendus du rythme de propagation, des sauts de foyers non anticipés, des reprises de feux surprenants et les vents qui s’inversent mais l’architecture de la gestion des crises contemporaines - unification des commandements, mise en place de points de regroupements, procédures de radio strictes, délimitation de secteurs - a justement été élaborée via plusieurs décennies de retours d’expériences afin d’éviter qu’un tel évènement ne bascule dans l’effondrement collectif. La recette existe donc et a été largement éprouvée. Et c’est là que Weick, avec la complicité de Kathleen Suncliff et de David Obstfeld, va faire preuve de hardiesse conceptuelle. Il innovera en mettant à jour les HRO (High Reliability Organisations)[3]. Les HRO - blocs opératoires, centrales électriques, centrales nucléaires porte-avions, sous-marins, plateformes offshore, et…les dispositifs de gestion de crise liés aux feux de forêt - ont un point commun : elles ne veulent pas d’une vie tranquille, elles la rejettent totalement. Nos trois auteurs évoquent à cet égard la notion de préoccupation constante de l’échec, une espèce de paranoïa intelligente à la manière de Nicolas Nassim Taleb[4]. Une bonne organisation de crise doit ainsi se préoccuper de chaque anomalie, aussi infime soit-elle, de chaque signal faible, comme signes précurseurs du pire. Relâcher sa vigilance est un luxe que ces organisations ne peuvent pas s’accorder.
Elles ont également en commun une autre approche de la hiérarchie dans les situations critiques : la primauté de l’expertise au détriment du grade. Un chef de secteur sur le terrain, au contact direct des flammes, doit être en mesure de remettre en cause le prescrit et ne pas attendre des validations remontant toute la chaîne hiérarchique. Le temps que l’approbation arrive, la situation aura changé plusieurs fois, et le feu aura fait des siennes.
Cette approche organisationnelle est plutôt rarissime : la structure hiérarchique est bien établie mais il faut s’en écarter quand l’urgence le requiert.
Des outils qui deviennent des entraves
Un troisième malaise a trait aux outils des pompiers. C’est l’image la plus connue de Mann Gulch et la plus troublante. Ceux qui les ont lâchés ont survécu. Ceux qui les ont gardés par souci de leur identité, par réflexe professionnel, parce qu’un pompier sans uniforme n’est pas tout à fait le même, sont décédés…avec leurs outils. Un enseignement allant au-delà des feux de forêt est tiré par Weick : dans les crises inédites, les compétences, les identités professionnelles et routines ayant fait leur preuve jusque-là, deviennent la cause de l’échec et non le bouclier, la protection. Il ne s’agit pas de célébrer l’improvisation permanente : expertise, règles et procédures sont nécessaires dans la majorité des situations. C’est un avertissement, peu aisé à saisir et appliquer : être en mesure d’identifier les cas où la seule chance de survivre est de renoncer à ce que nous avons toujours été.
L’évacuation préventive
Tout le raisonnement de Weick est construit sur des situations où le sens se désintègre durant l’action, justifié par cette phrase devenue célèbre : “How can I know what I think until I see what I say? » (« Comment puis-je savoir ce que je pense avant de voir ce que je dis ? »). Mais, décider de l’évacuation…c’est opérer à partir d’une histoire qui n’a pas eu lieu. Le danger n’a pas été vraiment éprouvé ou vérifié parmi les évacués et les sinistrés. Ils se fient à un récit établi par d’autres acteurs - préfecture, centre opérationnel, etc. - à partir d’expériences antérieures : feux précédents, trajectoire du feu. La plausibilité l’emporte ainsi sur la certitude. C’est un sentiment construit par procuration, qui se projette vers l’avenir.
Mais ce sensemaking est fragile. Chaque opération d’évacuation réussie - le pire n’est pas arrivé - réduit le crédit de la narration qui l’a rendu envisageable. “On nous a encore fait partir pour rien”. La répétition et l’amplification de ce genre de propos amoindrissent la crédibilité du récit qui a permis l’évacuation préventive et la sauvegarde peut-être des biens et des hommes. La réussite du dispositif anticipatif risque de remettre en cause de façon paradoxale le succès de demain.
La routinisation de l’anormal
C’est un effondrement, lent et silencieux, et le plus inquiétant. Weick s’est essentiellement intéressé aux épisodes cosmologiques brutaux, rapides, minutés et sensationnels. Mais lorsque les incendies se répètent, été après été, ils cessent d’être, sur le plan cognitif, des records. Ce n’est qu’un été chaud de plus, une nouvelle canicule. Le signal faible, susceptible d’être produit par chaque nouvel incendie, s’use dans la récurrence au même titre que la répétition des évacuations.
Et c’est là, peut-être, que le recours à Weick est sensiblement déterminant. Il ne s’agit plus de saisir la manière dont un groupe de pompiers s’est désintégré promptement dans un ravin, mais de comprendre comment une société tout entière peut, sur plusieurs étés, baisser la garde et s’arrêter collectivement d’être prise au dépourvu par ce qui normalement devrait continuer à l’inquiéter et l’alerter. L’incendie de Mann Gulch n’a duré en fin de compte qu’ un quart d’heure. La désensibilisation collective, elle, n’avise jamais de son propre épisode cosmologique. Par définition, nous ne la constatons qu’après coup….
[1] Voir Les défis du sensemaking en entreprise, Karl E. Weick et les sciences de gestion, sous la direction de David Autissier et Faouzi Bensebaa, Economica, 2006.
[2] Publié en 1993 dans la revue Administrative Science Quarterly (vol. 38, n°4, pp. 628–652).
[3] Weick, K. E., Sutcliffe, K. M., & Obstfeld, D. (1999). Organizing for high reliability: Processes of collective mindfulness. Research in Organizational Behavior, 21, 81-123.
[4] Taleb, N. N. Le Cygne noir : La puissance de l’imprévisible (C. Rosson, trad.). Paris : Les Belles Lettres. 2008, Antifragile : Les bienfaits du désordre (C. Rosson, trad.). Paris : Les Belles Lettres, 2013 ; Jouer sa peau : Asymétries cachées dans la vie quotidienne (C. Rosson, trad.). Paris : Les Belles Lettres, 2017.